L’insolite: moteur d’innovation

27 juin, 2013 27 juin, 2013   27 juin, 2013 0 commentaire

Culture RP a rencontré Anne Brunet-Mbappe, Professeur-Chercheur à Novancia Business School Paris. et auteur de « L’insolite, moteur d’innovation » aux éditions Dunod, 2013.

 

 

Pouvez-vous donner quelques exemples de produits et de services insolites ?

Des sex toys pour les chiens, un service de rangeurs à domicile, la gym-poussette – des cours de gymnastique conçus spécialement pour les jeunes mamans accompagnées de leur bébé en poussette -, un hôtel offrant aux couples toutes les prestations nécessaires à l’organisation express de leur divorce, des portraits réalisés avec la cendre de défunts, des bijoux végétaux, un gîte agencé comme une cage pour y vivre à la manière d’un hamster ou encore du fumier vendu en coffret cadeau ! Et tous ces concepts ont trouvé leur clientèle.

 

 

Sur quoi repose l’insolite ?

Une innovation est qualifiable d’insolite quand elle est à la fois ressentie comme nouvelle, originale et étrange. Mais l’insolite reste une notion très relative. La construction d’un produit ou d’un service insolite s’accomplit, à l’insu même de son créateur, par l’association d’une base stratégique avec un contexte d’utilisation ou d’activité. J’ai relevé six stratégies productrices d’insolite : l’option de l’acteur, de la cible, du matériau, de l’absence, de l’expérientiel ou de la facilitation. Dès lors que l’association de la base stratégique et du contexte consiste en un rapprochement forcé parce qu’inattendu, l’insolite surgit. Quand la stratégie est celle de l’acteur, par exemple, l’acteur peut être un animal alors qu’on attendrait un homme. C’est le cas des soins de pédicurie assurés par des poissons (Rufa Fish). La notion d’association contrainte mais réussie est essentielle pour expliquer l’insolite.

 

 

Dans le casque de bicyclette pliable et le restaurant d’insectes : ni le casque de bicyclette ni le concept de pliage ne sont insolites en soi, ni le concept de restaurant ni les insectes ne sont insolites en soi. C’est la combinaison de l’un avec l’autre pour créer un produit ou un service nouveau qui donnent naissance à une innovation insolite.

En quoi l’insolite est-il important pour l’innovation ?

Le principe de construction des produits et services insolites est en réalité le même que celui de toute innovation. L’observation des produits et services insolites représente donc un véritable modèle pour concevoir des innovations originales. Des idées en apparence surprenantes seront aussi parfois réutilisées dans une innovation ultérieure moins décalée et plus largement acceptée.

Quelles entreprises se lancent dans l’insolite ?

La grande majorité des produits et services insolites proviennent de PME ou de TPE, très souvent de petites entreprises ayant une stratégie mono-produit. Il faut dire que la plupart des produits et services insolites sont hyperspécialisés et hyperciblés ; ce sont des niches de marché.

Les grandes marques ne misent-elles pas plutôt sur l’insolite dans leur manière de communiquer ?

S’il existe un secteur qui ose l’insolite, c’est bien celui de la communication. L’originalité est sa force. Et les grandes marques disposant de budgets conséquents peuvent bien sûr tenter des coups très audacieux, mais cela ne veut pas dire qu’elles soient a priori plus créatives que les petites entreprises !

Y a-t-il une date de péremption sur les produits et services insolites ?

Oui et non. Hors tendance, les produits et services insolites échappent à la pression du temps, mais le degré d’insolite se mesure toujours en fonction d’un moment ou d’un lieu, car l’insolite est une notion flexible. Il y a vingt ans, l’idée d’emporter toute sa discothèque, films et vidéos dans sa poche était bien insolite. Prêter aux pauvres était aussi impensable, sur cette idée insolite s’est pourtant bâti aujourd’hui le système de la microfinance. L’insolite d’aujourd’hui porte potentiellement en germe la banalité de demain…

 

Source :
Brunet-Mbappe – L’insolite, moteur d’innovation : être hors tendance pour être fort – Dunod, Coll. Stratégies et Management, 2013, 208 p.

 

 

 

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