Competitor Intelligence par Christian Harbulot

6 décembre, 2016 6 décembre, 2016   6 décembre, 2016 0 commentaire

Jean-Sébastien Guillaume, Key Account Manager Market intelligence à l’Argus de la presse a interrogé CHRISTIAN HARBULOT Directeur de l’École de Guerre Economique et directeur associé du cabinet Spin Partners, spécialisé en Intelligence Economique et lobbying.

Christian Harbulot

Le ROI de la veille-analyse est une évidence fonctionnelle.

 

Quels sont les facteurs clés de succès d’une bonne surveillance et analyse concurrentielle ?

Le premier facteur clé de succès est la détermination qu’un dirigeant affichera auprès de ses collaborateurs pour développer un management de l’information adapté à son entreprise.

Les autres facteurs clés de succès sont la méthode (le cycle de l’information) et le savoir-faire (le veilleur-analyste).

Concernant le cycle de l’information, celui-ci connaît quatre phases : l’expression des besoins, la recherche d’information, l’analyse et la diffusion. La première phase est primordiale. Elle suppose de bien comprendre les besoins formulés dans le cadre de la mission à effectuer, de les transposer en questions opérationnelles qui faciliteront l’identification de périmètres de recherche (sources humaines, Internet, réseaux sociaux, banques de données…), de mots-clés spécifiques, de sites de références.

La mise en œuvre de la recherche s’appuie sur des outils de collecte d’informations (gratuits ou non), et sur l’activation de sources humaines. Mais le processus ne s’arrête pas là. Une surveillance et une analyse concurrentielle pertinentes impliquent de replacer les informations recueillies dans leur contexte, de mettre en évidence leur intérêt pour le donneur d’ordre au regard de ses questionnements initiaux. Bref, il faut donner du sens à l’information.

Le succès de la démarche ne résulte pas d’un outil (datamining, cartographie…) ou d’une grille de lecture spécifique (matrice SWOT…) mais de la valorisation de la veille couplée à l’analyse.

Par définition, un veilleur-analyste a une approche pluridisciplinaire des questions posées. Il doit être capable d’établir des liens entre les informations parcellaires et de finaliser l’analyse la plus réaliste possible (qu’elle soit positive ou négative pour le donneur d’ordre). Pour cerner les complexités de la compétition, il est nécessaire d’élargir le champ de vision à de nouvelles grilles de lecture à l’image de la théorie des échiquiers développée par l’Ecole de Guerre Economique (EGE) à Paris.

 

Une surveillance et une analyse concurrentielle pertinentes
impliquent de replacer
les informations recueillies dans leur contexte,
de mettre en évidence leur intérêt
pour le donneur d’ordre.
Bref, il faut donner du sens à l’information.

 

Quels sont les écueils à éviter ?

Le veilleur-analyste ne doit pas s’enfermer dans des certitudes. Sa qualité première est sa capacité de remettre en question sa veille et son analyse.

Il peut le faire en confrontant ses résultats avec avec des interlocuteurs crédibles, internes ou externes de l’entreprise. Un élément d’appréciation de ses travaux se lit dans sa capacité à prendre du recul en ne focalisant pas son attention sur ses problématiques habituelles.

Un veilleur-analyste doit aussi maîtriser ses biais culturels, et apprendre à faire abstraction de ses sentiments personnels afin de ne pas donner d’importance à un élément pour des raisons qui lui sont propres. Afin d’éviter ce type d’écueil, un veilleur-analyste a besoin d’être challengé dans son travail : non seulement par la personne à l’origine de sa mission, mais aussi par un collègue tout aussi compétent que lui mais ayant des qualités différentes. Cela permet une complétude du binôme.

D’autres écueils sont à éviter, que l’on retrouve dans les présentations du cycle de l’information : manipulation de l’information, production de documents inexploitables (surabondance d’informations brutes, non ciblées, etc.)

Mais l’écueil le plus handicapant peut émaner de la personne qui est à l’origine de la demande. Il existe des cas, hélas plus courants qu’on ne l’imagine, où la définition des besoins peut être faite de manière partielle ou générer une mauvaise compréhension de l’exécutant.

Quelles pourraient être les « bonnes » pratiques en matière de veille et d’analyse des concurrents ?

Les bonnes pratiques dépendent des prérequis formalisés par le chef d’entreprise pour surveiller la concurrence. Le développement des technologies de l’information est un atout considérable à condition de ne pas négliger l’expertise humaine au profit d’une démarche entièrement centrée sur un outil de veille automatisé.

Il ne s’agit pas seulement de faire appel à des spécialistes par secteur (aéronautique, agriculture…) mais aussi à des personnes ayant une expertise dans la veille-analyse, apportant un regard neuf sur un dossier. Finalement, on en revient à l’origine du cycle de l’information : la compréhension de la problématique (savoir comprendre, reformuler en questions opérationnelles).

La méthode et le savoir-faire sont les deux points centraux pour réaliser une veille/analyse concurrentielle.
La bonne pratique consiste à intégrer le fait d’être en situation d’information imparfaite, dans un environnement complexe, avec des acteurs hétérogènes, aux interactions multiples. A partir de ce constat, la veille a pour objectif de construire une interprétation pertinente de sa situation afin de prendre des décisions au regard des objectifs fixés.

 

Le développement des technologies de l’information
sont un atout considérable à condition
de ne pas négliger l’expertise humaine.

 

Quelles sont, pour les principaux secteurs d’activités, les entreprises et organisations faisant état de leurs besoins en matière de Competitor Intelligence, et de quelle manière y répondriez-vous

Mon positionnement est un peu particulier car je travaille aussi bien dans la formation que dans le conseil sur les méthodes de guerre économique utilisées par des concurrents agressifs qui utilisent tous les moyens possibles pour conquérir des marchés.

Les entreprises qui durcissent aujourd’hui leur analyse concurrentielle sont celles qui ne font pas d’impasse sur leur approche de la compétition. Autrement dit, elles ne se limitent pas à une approche centrée sur les produits. Elles développent une pratique de l’analyse concurrentielle incluant de nouveaux champs :

– la manipulation du droit comme arme de pression sur l’adversaire, dans le cadre de la lutte anti-corruption;
– l’instrumentalisation de la société civile pour porter atteinte à l’image d’entreprise;
– la manière d’occuper le terrain en produisant de la connaissance pour affaiblir les positions de la concurrence.

De nombreux secteurs sont concernés par cette mutation de l’analyse concurrentielle. Ceux sur lesquels nous intervenons le plus souvent sont l’énergie, les transports, l’agriculture, l’agroalimentaire et la santé. Nous avons développé des méthodes appropriées pour aider nos clients à faire face à ces nouveaux défis. En formation, l’EGE est aujourd’hui une école qui est à la pointe au niveau international sur la question du management offensif de l’information. Spin Partners, qui a été créée par des anciens élèves de cette école, a su traduire dans le métier du conseil ce type d’approche en particulier dans le domaine du due diligence et de la communication d’influence.

Quel est le retour sur investissement d’une telle activité pour l’entreprise accompagnée ?

Les clients exigent des résultats à la hauteur des enjeux concurrentiels auxquels ils sont confrontés. Le retour sur investissement est donc lié à la pertinence des réponses fournies. Fidéliser un client, c’est lui fournir un service qui s’intègre dans sa stratégie globale de collecte d’informations.
Nous faisons partie des ressources externes auxquelles une entreprise peut faire appel de manière ponctuelle ou durable. Si la mission est ponctuelle, le résultat doit être identifiable à court terme. L’objectif est généralement très ciblé et les effets sont mesurables rapidement. Dans le cas d’une mission durable et reconduite sur plusieurs années, le travail de veille-analyse fait partie d’un ensemble plus vaste qui mobilise aussi bien des ressources internes que des ressources externes. Le contrôle porte à la fois sur la qualité de l’information fournie et sur la comparaison constante qui peut être faite par le commanditaire avec d’autres offres de service.

Une faiblesse dans la veille-analyse peut se voir très rapidement. Passer à côté d’un appel d’offre publié sur des sites spécialisés est quantifiable. Ne pas analyser les relations politiques d’un concurrent dans un pays ciblé (et donc son réseau d’influence) est moins quantifiable en termes de chiffre d’affaires, mais cette lacune peut engendrer des problèmes qui peuvent se traduire par des pertes de contrats futurs sur zone.

Au-delà de la question du retour sur investissement, il est indispensable de s’interroger sur la finalité d’une démarche de veille-analyse en termes stratégiques. Les objectifs/besoins de l’entreprise sur un sujet donné (un pays, un secteur) l’amènent à définir des choix stratégiques qui requièrent des suivis informationnels spécifiques. Dans le même ordre d’idées, la place prise par la société de l’information dans la conduite des affaires oblige les entreprises à pérenniser une captation et une production de connaissances pour peser efficacement sur leur environnement.

A la fin du siècle dernier, le retour sur investissement du marketing était devenu une évidence fonctionnelle. Il en est de même aujourd’hui pour la veille-analyse.

 

 

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