#ParoledeDircom
Diriger la communication d’une entreprise, ce n’est pas chercher à plaire au plus grand nombre, c’est s’engager !
Fréderic Fougerat, Directeur Communication, Marketing Expérience Client et RSE du Groupe Foncia
Culture RP a proposé à Frédéric de mettre en évidence quelques passages de son dernier ouvrage « Un DirCom n’est pas un démocrate » constitué de 20 tribunes sur le métier de directeur de communication et publié aux Editions Bréal. Une sélection qui prendra la forme de trois tribunes.
Voici le premier volet…
La communication est un métier
« Un DirCom n’est pas un démocrate », c’est à l’origine un de mes coups de gueule, les plus partagés sur les réseaux sociaux. Cette mise au point voulait rappeler des fondamentaux du métier de communicant, une fonction au service d’objectifs et non d’égos ou, pire, de goûts personnels, qui doit chercher l’efficacité et non à plaire à quelques-uns ou au plus grand nombre ; une fonction qui exige des compétences et non un talent auto proclamé.
Derrière ce titre, volontairement provocateur, se cache un souhait, peut-être même une nécessité, celle d’expliquer le métier, mon métier de directeur de la communication. Parce qu’entre les fantasmes des uns et les certitudes des autres, la vérité de ce métier est qu’il requiert, comme n’importe quel autre, un vrai professionnalisme, une expertise et de l’expérience, avec pour responsabilité de piloter une fonction stratégique, de plus en plus sensible, dans toutes les organisations.
La communication dont parle généralement le « grand public », la plus commentée et critiquée, est celle de l’américain Edward Bernays* considéré comme un des inventeurs de la communication politique moderne. Initialement nommée propagande, Edward Bernays lui préfèrera le terme de « relations publiques », désignation qu’il inventera pour donner à cette activité une dimension moins péjorative. Ces pratiques ne sont pas à confondre avec la communication publique, ou celle du monde de l’entreprise, souvent désignée comme « corporate », bien que le terme soit réducteur, puisqu’il n’intègre pas toutes les composantes de la communication.
Une fonction stratégique
Dans ce livre, j’aborde la fonction communication au sein des entreprises. Celle dont l’exigence de devoir gérer, en plus de la notoriété et de la réputation, l’immédiateté, le risque et les crises, renforce son positionnement au sein des gouvernances. Celle des professionnel(e)s confirmé(e)s, capables de répondre à une obligation de réactivité et de rapidité dans la réflexion et l’exécution, qui écarte toute possibilité d’amateurisme ou d’à peu près, et impose de laisser la communication dirigée par des expert(e)s, dont l’expérience et le parcours leur assurent la capacité d’assumer une mission toujours plus stratégique, sensible et exposée.
Pour commencer, je reviens sur le principal cauchemar des communicant(e)s : le « j’aime/je n’aime pas ». Leurs journées peuvent, en effet, être ponctuées d’avis non professionnels sur leur travail. Des avis ou des remarques qui se limitent souvent à des réactions personnelles, affectives, esthétiques, voire des demandes aberrantes, de la part de personnes ayant autorité, incitant, parfois même obligeant, à commettre des fautes éthiques, professionnelles, typographiques…
Tout(e) communicant(e) professionnel(le) sait que pour être entendu(e), il faut inlassablement répéter les mêmes mots, pour qu’ils portent, dans un brouhaha d’informations. C’est pourquoi, une fois encore, je rappelle pourquoi la communication est un métier !
C’est un message que je porte, sans relâche, en toutes occasions, devant les – futur(e)s – professionnel(e)s de la communication, ou devant celles et ceux qui leur passent commande. Il n’y a pas de communication sans contenu. C’est la base, il ne faut jamais l’oublier. Et il ne faut jamais oublier de l’expliquer. J’en ai fait une campagne de communication interne à mes propres équipes en 2011, en arrivant chez Altran. Une campagne fréquemment exploitée ou reprise : « Content is King ».
Faut-il communiquer en toute circonstance ?
Je milite bien sûr pour ne jamais communiquer quand on n’a rien à dire. Mais faudrait-il à l’inverse toujours communiquer quand on a quelque chose à dire ? Il est donc essentiel de comprendre pourquoi et de savoir apprécier certaines subtilités, voire certains risques auxquels les communicants sont confrontés dans le choix de la prise de parole ou du silence. La communication est assurément une question de personnes et de personnalités, celles qui la fabriquent, qui y donnent du sens, y apportent leur savoir, leur culture, leur sensibilité… Celles évidemment qui l’incarnent.
Face à une situation particulièrement sensible, l’instinct guide plutôt vers le moins de publicité possible. Réglons au mieux les problèmes à l’abri du bruit médiatique. Nombre d’entreprises privilégient donc traditionnellement la stratégie du silence.
À l’inverse, d’autres, peut-être plus conscientes des enjeux et des risques, assurément plus combatives, choisissent de partager ou d’affronter la réalité publiquement en prenant les devants. Dans tous les cas, qu’il s’agisse des syndicats ou de l’entreprise, le choix de communiquer répond à une intention : celle de partager une information, de créer une émotion – positive ou négative – de susciter des réactions.
Avant de communiquer, l’entreprise doit bien veiller à l’impact de son action sur ses différentes cibles. Les attentes et conséquences ne seront évidemment pas identiques qu’ils s’agissent de ses collaborateurs et collaboratrices, de ses fournisseurs, des institutionnels ou de ses investisseurs. Dans tous les cas, faire le choix de prendre la parole ou de se taire, c’est avant tout prendre un risque.
Ne pas communiquer du tout est une force si on peut s’y tenir. Ne pas communiquer, c’est par exemple ne pas alimenter une polémique, et nécessairement contribuer à l’apaiser au lieu de la nourrir.
Gagner la bataille de l’émotion
Mais ne pas communiquer, c’est aussi prendre le risque d’être contraint à un moment ou un autre de réagir. C’est-à-dire se voir imposer, si ce ne sont les conditions, au moins le temps de la communication. Cette perte de maitrise de la communication, et de son calendrier, est plus compliquée à gérer, car ce sont les messages du premier à communiquer qui font généralement référence. Pour gagner une bataille de la communication, il faut surtout gagner la bataille de l’émotion. Et celui qui s’engage le premier prend assurément un avantage sérieux.
La bataille de l’émotion, elle, est souvent perdue d’avance quand une crise touche à l’humain, car quand on touche à l’humain, on est avant tout coupable pour l’opinion. Et l’entreprise joue quasi systématiquement le mauvais rôle.
La communication sera différente si la situation permet aux partenaires sociaux de parler d’une même voix, constructive et responsable. Sur ce point, les traditions pèsent en fonction des pays. Entre l’Allemagne, la Belgique ou la France pour prendre exemple trois pays européens, les comportements sont différents, les objectifs des partenaires sociaux peuvent l’être aussi. Les réponses de communication seront donc également différentes.
La communication demande une capacité au discernement. Et il faut, par exemple, savoir en faire preuve, pour ne pas confondre sa propre communication, avec celle de l’entreprise, ou à l’inverse, savoir, éventuellement, mettre à profit sa propre influence, au service de l’entreprise, qui d’ailleurs aura pu y contribuer…
(*) Edward Bernays, auteur du livre Propaganda (1923), est un publicitaire, psychologue et journaliste, considéré comme le père de la propagande politique et de l’industrie des relations publiques aux Etats-Unis.
C’est quoi un DirCom ?
C’est la question à laquelle Frédéric Fougerat propose de répondre, en partageant ses réflexions sur le métier de directeur de la communication, qu’il exerce depuis plus de 30 ans, et qu’il a vu se transformer et se professionnaliser avec l’informatique, Internet, puis les réseaux sociaux – Editions Bréal.
