#ParoledExpert
La transition que l’on connaît donne aujourd’hui à réfléchir sur le rôle du management et sur l’évolution des outils à notre disposition, mais aussi la formation et l’accompagnement dudit management.
Caroline Lavaret, Fondatrice – Directrice Conseil de SELENE.
On évoque de plus en plus le changement de paradigme managérial.
En effet, fini l’ultra directivité et la soumission ! Bienvenue au management participatif, au bonheur au travail ou encore au management libéré !
J’ai toujours en mémoire une phrase entendue lors d’un workshop que j’animais : « aujourd’hui on ne travaille plus pour son chef, mais avec ». Le mot « chef » en prenait pour son grade.
Alors qu’est devenu le boulot du manager aujourd’hui ?
Le manager actuel et moderne ne porte plus seul l’intégralité du travail, des objectifs et des résultats. Les employés et les équipes sont mis à contribution beaucoup plus fortement qu’avant. Et cela marche, lorsque le manager est patient, persévérant en avançant en marathonien, et non pas en sprinter.
« L’entreprise libérée » d’Isaac Getz ou « Dite opale » de Frédéric Laloux démontrent que l’hyper responsabilisation des équipes mène à des réussites humaines, financières, voire écologiques.
Toutefois soyons réalistes, les enjeux et les ambitions d’un management libéré sont clairement la réputation globale de l’entreprise et l’accroissement de son business… Cependant, le manager peut être troublé et se poser la question légitime « quel est mon rôle aujourd’hui ? » Une transition qui suppose de profonds changements culturels dans notre manière de penser le management.
Je considère que c’est un collaborateur qui a lui aussi besoin d’être aidé, supporté pour s’améliorer et monter en puissance. Et ce, afin de mieux manager ses collaborateurs. Peut-on le considérer comme omniscient parce qu’il est manager?
Former avant c’est toujours mieux 🙂 Mais je pense que c’est aussi l’idée d’inspirer qui est essentielle. Un manager doit inspirer l’envie de le devenir. Dans les nouvelles approches de management, l’inspiration doit aussi être un cheval de bataille. Et pour inspirer il faut apprendre à aimer « converser » pour transmettre, échanger, s’améliorer, se remettre en question, accompagner, guider…
Peut-être faudrait-il plus se soucier de « former » ces « people managers » avant de les propulser à ce poste, et non le contraire. Leur donner envie d’accompagner des équipes comme un facilitateur et non comme contrôleur en chef, donneur d’ordres, parfois dépassé par ses missions. Et le porter aussi sur les réseaux sociaux en bonne intelligence… pour un engagement efficace, créateur de valeur.
La place des Dircom dans l’entreprise
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Le Télétravail au temps du confinement
Avec les étapes du confinement, le rôle du manager a fait une entrée fracassante dans les discussions, pour constater, voire confirmer qu’il est le lien principal entre la direction et les différents collaborateurs. Responsable de la productivité de ses équipes et du résultat final, il doit savoir communiquer, motiver, créer du lien.
Ainsi via le télétravail nous sommes passé d’un management distancié dans une proximité (avant le confinement) à un management de proximité dans la distance pendant le confinement.
Le télétravail a en effet pour conséquence de faire perdre une partie de leur capacité de contrôle formel au manager, puisqu’il n’aurait plus « d’emprise physique et visuelle sur leurs collaborateurs. » Il peut alors réinvestir la « scène » du travail dans une relation plus horizontale et se rapprocher des équipes, pour ne pas perdre tout contact avec le travail des collaborateurs.
C’est ainsi que je reste convaincue que le manager, qui a dû faire face à cette situation inédite de confinement #1, qui se répète actuellement, mais aussi de manière plus générale, a besoin lui aussi d’accompagnement pour appréhender, gérer, vivre au mieux son rôle.
Puisqu’il est le lien entre la direction et les collaborateurs, c’est là l’une des missions qui lui sera confiée, car c’est bien lui qui sait ce qu’il faut ou ce qu’il ne faut pas à ses équipes. Mettre à disposition des outils de formation, « du temps de cerveau disponible », du travail d’intelligence collective pour l’aider à gérer ses propres questionnements et mieux accompagner ses équipes, participera de la réussite de la transformation de l’entreprise. Celle qui sait mettre le collaborateur au cœur du réacteur.
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A la fois Dr Jekyll et Mr Hyde *
Au risque de disparaître, le manager ne peut pas se borner à un simple rôle de transmission des consignes de la direction et de contrôle des résultats.
Il doit développer son leadership et s’impliquer dans le bien-être au travail de ses collaborateurs, condition de la réussite, de l’efficacité et de la performance d’une équipe.
Il est l’homme à tout faire :
*Être expert dans son domaine d’activité
- Gérer son équipe afin d’atteindre l’excellence opérationnelle,
- Être le lien entre les différents salariés,
- Faciliter la communication interne.
Une main de fer dans un gant de velours :
*Il est le lien entre les collaborateurs et la direction d’une organisation :
- Il sait synthétiser et traduire la stratégie de l’entreprise,
- Responsabiliser l’individu et l’équipe,
- Soutenir ses collaborateurs,
- Savoir déléguer.
Les nouvelles générations ne souhaitent plus « manager » dit-on. Mais lorsque l’on voit leurs aspirations à plus de responsabilités, il est facile d’en déduire qu’ils ont déjà compris que le management à l’ancienne est mort. C’est aussi représentatif d’une rupture avec le stéréotype de l’évolution de carrière qui doit passer impérativement par du management d’équipes.
Finalement, le rôle du manager n’a jamais été aussi important. Même des équipes en autogestion ont besoin d’un manager. Ce dernier peut être considéré comme « un animateur d’équipes », « un coach d’équipes » ou encore « un facilitateur ». Peu importe le terme.
Mais à un moment donné, arrive le problème de l’œuf et la poule.. Il nous reste encore des générations de managers qui se demandent comment faire pour trouver cette voie qu’on ne leur pas inculquée. Même si nous réinventons l’entreprise il y aura toujours un travail d’équipes, des dirigeants, des organisations à conduire et à piloter avec des multitudes de co-pilotes…
Comme le disait déjà Catherine Mieg en 2015, dans son livre « Les habits neufs du management » : « Contrairement à ce que disent certains discours sur les gagneurs, tout le monde est potentiellement fragile un jour. Les managers comme les autres ».
*Définition selon le Centre d’Etude et de Recherche Travail Organisation Pouvoir (CERTOP)
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