A l’occasion de la parution du livre : « Entreprises vivantes, Ensemble, elles peuvent changer le monde » Ed L’Harmattan.
Culture RP a rencontré Christine Koehler, coordinatrice du livre avec Manfred Mack. Christine est consultante en développement organisationnel, facilitatrice en intelligence collective : elle développe des approches collectives qui transforment les bouleversements en opportunités et permettent de créer de la valeur pour un monde soutenable. Elle est spécialiste du forum ouvert.
Liste des auteurs : Jacques Chaize, Claude Fromageot, Isaac Getz, Guillaume Ginebre, Aymeric Jung, Christine Koehler, Hubert Landier, Manfred Mack, Laurent Marbacher, Maud Richet, Raphael Souchier, Damien Thouvenin.
« Ces nouveaux modes de fonctionnement des organisations, ces nouvelles logiques adaptées à notre monde actuel, témoignent d’un foisonnement de vie dans un environnement incertain, volatil, complexe et ambigu. La co-création y est devenue centrale : elle fait appel à l’intelligence collective, bouleverse les formes organisationnelles classiques en intégrant plus d’acteurs dans les processus décisionnels : le client, l’usager et les collaborateurs deviennent réellement clés. La co-création ouvre la question des possibles, devient carrefour de rencontres, et produit sans cesse des connaissances nouvelles. Elle entraine des prises de décisions au plus près du marché et de la vie des gens. Le rôle des entreprises devient alors celui de créer un monde florissant pour tous, respectueux de toutes les parties prenantes. Alors êtes-vous prêt à penser l’entreprise autrement ? » – Christine Koehler.
Quels sont les défis des chefs d’entreprise candidats à la libération de leur organisation ?
Lorsqu’un chef d’entreprise veut libérer l’initiative de chaque collaborateur de son entreprise, il est confronté à 3 défis majeurs. Le premier réside dans son égo : il doit croire en l’intelligence de ses salariés et cesser de penser qu’ils attendent de lui la solution à leurs problèmes.
Pas facile !
La seconde difficulté consiste à avoir réellement le mandat pour transformer l’entreprise : s’il n’est pas propriétaire de son entreprise, qui doit-il convaincre ? Ou bien doit-il s’affirmer franchement ? Enfin, le dirigeant se demande comment il doit avancer et surtout par quoi commencer. Or il n’existe en la matière aucune feuille de route, aucune recette miracle.
Pour le dirigeant, cela signifie être au clair sur ce qui l’amène à mener ce type de transformation et sur ce en quoi il croit profondément. Il s’agit ici de co-créer le chemin avec ses collaborateurs et son comité de direction. Ils vont apprendre ainsi chemin faisant, la clef consistant à ne pas rester seul mais à rejoindre des groupes de pairs qui se posent les mêmes questions et qui sont sur le même chemin d’apprentissage. Il existe aujourd’hui tout un écosystème autour de la libération des entreprises qui permet d’acquérir des points de repères rapidement.
Quels sont ces points de repère adaptés à cette démarche de libération ?
Qu’elle soit élaborée seul ou avec d’autres, la « vision-rêve » est celle qui donne du sens à ce que l’on fait ensemble et qui permettra à chaque salarié de prendre les décisions en toute liberté. Elle permet donc à la fois de responsabiliser les collaborateurs engagés dans l’action pour entrer dans une « libération ordonnée au bien commun », comme disent Isaac Getz et Laurent Marbacher.
Plus l’entreprise aura impliqué de collaborateurs dans la vision, plus celle-ci sera appropriée et donc facile à mettre en œuvre.
Libérer l’entreprise, c’est supprimer ce qui va à l’encontre de la confiance, de la considération et du respect de chacun.
Les valeurs et les règles de vie fondamentales s’articulent la plupart du temps autour de 3 besoins fondamentaux de l’être humain :
– être respecté ;
– réaliser son potentiel ;
– s’auto-diriger.
Méthodes agiles, le réseau plutôt que la hiérarchie, le Lean management… quelles différences ?
Réfléchir en termes de pyramide ou de réseau, c’est réfléchir à la manière dont l’entreprise est organisée : une organisation pyramidale freine l’inclusion de tous, condition nécessaire pour que tous les collaborateurs mettent leur créativité au service de l’entreprise. Elle freine également l’apprenance, c’est à dire la capacité d’apprendre plus vite que ses concurrents. Jacques Chaize, ancien dirigeant d’une entreprise industrielle mondialisée, souligne la nécessité de l’associer au réseau. Le réseau en effet est ouvert, inclusif, apprenant, même s’il est parfois peu apte à matérialiser ce qu’il sait dans une création de valeur efficace.
Cette réflexion est cruciale aujourd’hui.
Pour faire face à l’accélération du temps et au raccourcissement des distances, les entreprises ont besoin d’être agiles – vives d’esprit et souples dans leurs mouvements. Une bonne organisation permettra l’agilité de l’entreprise. L’utilisation de méthodes agiles ou la pratique du Lean management permettra d’améliorer les processus de production.
Le Lean management est adapté aux processus industriels : basé sur l’autonomie des opérateurs, il est destiné à augmenter la valeur apportée aux clients au fil de la chaîne de création de valeur.
Les méthodes agiles, développées au départ dans l’industrie du logiciel, sont des méthodes de gestion de projet. Damien Thouvenin souligne qu’elles sont particulièrement adaptées là où règne l’incertitude, c’est à dire lorsqu’on crée un produit ou un service ou bien lorsqu’on est en processus de changement.
Quels sont les cinq défis de l’agilité pour l’encadrement managérial ? Et quels sont en définitive les bénéfices de l’agilité ?
Lorsqu’une entreprise décide de gagner en agilité, elle est confrontée à la nécessité de créer des petites équipes autonomes, donc se voir amenée à décentraliser. Avec cette autonomie, les équipes devront conserver le même niveau de qualité et de performance, tout en réagissant plus rapidement.
Pour que cette autonomie s’opère efficacement, les équipes devront mieux comprendre la stratégie de façon à être capable de prendre elles-mêmes les bonnes décisions. Un travail devra être fait pour renforcer la cohésion au niveau global, de façon à garder une cohérence d’ensemble au quotidien tout en s’inscrivant dans la culture de l’entreprise et ce malgré l’autonomie de ces petites unités.
Avec une organisation en petites unités autonomes, les coûts de production se réduisent sous l’effet d’un faisceau de facteurs conjoints, tels que la culture qualité, les regards croisés des collègues, le partage de l’information, la transparence sur les résultats et l’obsession de la simplicité. L’entreprise est donc plus efficiente. Mais elle devient également plus résiliente : en cas de crise, elle se relèvera plus rapidement. Enfin, elle devient plus innovante car l’autonomie des équipes leur permet de répondre plus finement à l’évolution des besoins de leurs clients.
Quelles nouvelles relations envisager entre entreprises et investisseurs ?
Avec ces nouvelles formes de création de valeur, se pose la question du financement : quelles formes de financement des nouvelles entreprises sont possibles pour aller au-delà du simple rendement financier. Il s’agit de considérer un partenariat et une vision commune mise en valeur grâce au succès économique et social de l’entreprise. Aujourd’hui en effet, les défis qui sont posés au monde ne sont plus quantitatifs ou technologiques, mais environnementaux et sociétaux. Le système financer fonctionne avec sa logique propre, qui ne répond plus aux besoins des entreprises qui, elles, créent de la valeur dans le monde réel.
Pour Aymeric Jung, les solutions existent : exclure les investisseurs irresponsables, inciter à aller vers des pratiques plus responsables tel que l’impact investing, qui cherche à générer un impact social, sociétal, et/ou environnement positif, tout en générant un retour financier.
Peut-on concevoir l’entreprise autrement, vers un modèle de la valeur globale ? Et de quelle(s) valeur(s) parle-t-on, en définitive ?
En effet, dès lors que l’on considère la valeur, non plus seulement comme de la valeur financière, mais comme « un flux d’effets bénéfiques qui améliorent la vie et nourrissent l’économie », cela permet de porter une attention bien plus large à la valeur créée par l’entreprise. On va alors pouvoir co-créer de la valeur avec le client, nous rappelle Manfred Mack, ce qui va encourager l’aide réciproque et résulter en une amélioration de la marge de l’entreprise. Puis petit à petit, cette vision de la valeur s’élargit à l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise : collaborateurs, fournisseurs, environnement…
L’entreprise se positionne alors comme un acteur de son écosystème.
Ces flux d’effets bénéfiques qui améliorent la vie et nourrissent l’économie, combinés à ces nouvelles logiques d’entreprise, apportent une vitalité nouvelle.
Nous sommes dans une nouvelle phase du capitalisme, nettement plus diversifiée que le modèle actuel, qui ouvre de nouveaux espaces dont celui du bien commun, de la confiance mutuelle, du partage et de l’intérêt de faire ensemble.
C’est une phase pleine d’énergie et de dynamisme !
