Culture RP a rencontré Christian Coutenceau (@MADIEinnovation), Président du groupe « Technologies avancées » de HEC Alumni, membre de l’Académie d’intelligence économique. Il est partner au sein du groupe Grandir (conseil en stratégie et innovation) et a, entre autres, occupé les fonctions de Directeur de l’Organisation et Directeur Supply chain dans l’industrie du luxe (groupes Richemont et LVMH), créé et développé une entreprise de services B2B.
Il a dirigé et co-écrit les ouvrages « L’intelligence économique au service de l’innovation« , Ed Eyrolles en 2014, et le « Guide pratique de l’intelligence économique« , Ed Eyrolles 2009.
Que signifie pour vous, créer les conditions d’un management coopératif?
Le pré-requis est de donner du sens :
– donner les réponses à « pour qui et pour quoi je travaille
– dans quel but?
Les collaborateurs doivent pouvoir se repérer et comprendre leur contribution : Créer les conditions d’un management coopératif, c’est mettre en oeuvre un management fondé sur l’animation, le partage des idées, la transmission des connaissances.
C’est savoir demander à ses salariés de répondre, en partie, aux questions stratégiques. C’est par exemple, plutôt que de faire travailler des groupes projets réduits sur les nouvelles offres, permettre aux salariés de s’exprimer sur leurs ressentis, leurs retours clients, leur connaissance du marché, et profiter de cette démarche pour construire de nouvelles offres. C’est aussi permettre aux managers d’échanger régulièrement sur leurs pratiques, afin de permettre à toute l’entreprise de se mettre en mouvement vers l’innovation. Pour coopérer, il faut dans tous les cas réinvestir le champ des émotions au sein de l’entreprise et être en capacité d’échanger sur les ressentis de chacun et savoir observer ce qui se passe au sein et à l’extérieur de l’entreprise, pour en tirer les meilleures hypothèses.
L’objectif est de décentraliser l’action et la décision dans un cadre précis et dans lequel les personnes peuvent avoir autorité.
Pouvez-vous nous éclairer sur les grandes lignes de la méthode MADIE (méthode d’aide à la décision par l’intelligence économique)?
La méthode MADIE (mention spéciale au prix de l’intelligence économique 2008) est une méthode d’aide à la décision qui permet de relier les pilotages stratégiques et opérationnels.
Elle s’appuie sur des concepts simples qui servent à fixer un référentiel commun dans l’entreprise :
- informations décisives : c’est un ensemble d’informations convergentes et concomitantes qui représentent une opportunité ou une menace critique au regard de la stratégie de l’entreprise.
- directive initiale du dirigeant : elle est la formulation de l’intuition, de l’idée, de l’intention d’agir compte tenu de l’information décisive qui aura été recoupée avec des sources sûres.
- conditions impératives de succès : elles sont les impératifs pour atteindre l’état final recherché.
- centre de gravité : il définit ce qui fait la force de l’entreprise. Ce peut-être un mode de gouvernance, un homme clé dans l’organisation.
- vulnérabilités critiques : ce sont les faiblesses de l’organisation par lesquelles le centre de gravité peut être atteint.
- parties prenantes (ou stakeholders) : ce sont les acteurs amis, ennemis ou neutres qui peuvent oeuvrer dans le cadre de la directive initiale du dirigeant.
En conclusion, nous pouvons dire que MADIE vient en complément du plan stratégique. Elle permet aux entreprises : de rendre leur organisation plus agile, opportuniste, apprenante, de construire une politique de protection, de mettre l’organisation en posture de veille en impliquant tous les collaborateurs…
L’ouvrage, « L’Intelligence Economique au Service de l’Innovation » regroupe des visions multi-métiers et apporte des conseils applicables à tout type de structure. Anticiper implique une volonté, une vision portée par la direction. Selon vous, comment s’organise une bonne perception de l’ensemble des enjeux stratégiques ?
Voilà une question difficile, la bonne perception des enjeux stratégiques ne s’appuyant pas seulement sur des méthodes éprouvées mais beaucoup par le talent et l’intelligence collective de l’organisation.
Dans l’entreprise mais également dans toute organisation comme par exemple les collectivités territoriales, il y a deux temps :
Le temps long, celui de la stratégie, le temps court, celui des opportunités et des menaces.
Maîtriser ces temps est impératif.
Quelle définition donneriez-vous au concept du « temps de l’agilité« ?
Le temps de l’agilité est plus qu’un concept. C’est la faculté à se reconfigurer pour se projeter sur les marchés de demain.
Aujourd’hui, être un acteur d’influence est-il devenu primordial pour une entreprise ou une marque pour son développement? Mais comment en arrive t-on à se stade d’excellence, de reconnaissance par les relais d’opinions? Sur quelles valeurs une entreprise doit-elle s’appuyer pour communiquer?
L’influence s’appuie sur que nous appelions avant la culture d’entreprise que l’on peut traduire par des valeurs qui se sont forgées dans le temps.
Par exemple, le think tank du groupe Technologies Avancées de HEC Alumni, c’est l’intelligence économique et l’innovation par des dirigeants pour des dirigeants et des valeurs communes.
Ainsi, il est impossible de rejoindre le think tank si l’on n’a pas créé ou diriger une entreprise, exercé des fonctions opérationnelles de business development, une expérience forte du management.
Les valeurs sont le partage des idées et l’acceptation des différences dans la bienveillance même si chacun d’entre nous sait défendre vivement ses idées. Ainsi, 57 réunions de travail sur 18 mois ont donné naissance à la méthode MADIE et au premier ouvrage « Guide Pratique de l’Intelligence Economique« .
L’entreprise doit s’appuyer sur ses valeurs vérifiées et partagées et non décrétées. Sa communication doit lui ressembler, sinon elle n’est pas sincère, ne la représente pas et ne reflète pas l’expérience que le client aura de ses produits et ses services et surtout la nature des relations avec les collaborateurs aux interfaces avec les parties prenantes.
Comment les dirigeants doivent-ils incarner leur leadership?
Il n’y a pas de comment, les dirigeants doivent être sincères dans leurs paroles et leurs actes. Réinvestir le champ de la vision, plutôt que celui des longs discours sur la planification.
Ils doivent incarner la direction vers où l’on va, celle à laquelle ils croient.
Il n’y a donc pas de règles, ni de méthodes, juste la sincérité d’un entrepreneur vis-à-vis de ses équipes et l’expérience des hommes.
